Kein Mensch redet gerne über die eigenen Fehler. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen und Vorgesetzte einen offenen Umgang damit vorleben.

Wir sind nicht perfekt – weder wir als Menschheit, ich als Individuum, noch RUBI Bahntechnik als Unternehmen. Das beste Beispiel ist dieser Beitrag. Schon vor Monaten hatten wir die Idee für ihn, als wir eine unverblümte Fehleranalyse eines Projektablaufs erstellten, an dem wir beteiligt waren. «Cooles Thema; dazu hat sicher jede:r eine Meinung», dachte ich mir und schickte einen Aufruf in unseren Gruppenchat.

Das Resultat war, gelinde gesagt, ernüchternd. Nur zwei Kolleg:innen erklärten sich bereit, anonym über ihren eigenen Umgang mit Fehlern und ihre Erfahrungen im Arbeitsleben zu sprechen. Es wäre also vermessen, den nachfolgende Listicle als breit abgestützt zu bezeichnen. Trotzdem lässt sich aus dem, was gesagt wurde, einiges ableiten – und noch viel mehr aus dem, was nicht gesagt wurde.

1. Unternehmen sind auch nur menschlich

Organisationen setzen sich aus Menschen zusammen. Dass sie sich im Umgang mit Fehlern nicht wesentlich von Einzelpersonen unterscheiden, ist also eigentlich nichts als logisch. Das Bewusstsein, dass jede Firma in Sachen Fehlerkultur bei Null startet, ist eine wichtige Erkenntnis.

Dabei sind Fehler – wie auch Reklamationen – eigentlich ein Segen für jede Organisation. Sie zeigen unzweideutig auf, was wir anders machen müssen.

2. Fehlerkultur braucht Regeln ...

Was ist überhaupt ein Fehler? Ich würde mindestens zwei Kategorien vorschlagen. Bricht jemand (bewusst oder unbewusst) eine geltende Regel, macht diese Person einen Fehler. Ebenso können wir Fehler im Nachhinein identifizieren, wenn sich etwas als falsch herausgestellt hat. Falsche Entscheidungen sind also auch ohne geltende Regeln möglich.

Fehlerkultur hingegen braucht zwingend Regeln. «Ein Planungsprojekt wurde nicht vom Team ‹Planung› bearbeitet», war eins der Beispiele im RUBI-Gruppenchat. In unserem Fall hat diese Rückmeldung dazu geführt, dass wir grosse und kleine Projekte genauer gemäss dem «Zweck» unserer Teams zuzuordnen versuchen. Aus einer als ungenau empfundenen Handhabung entstand eine Regel, an der wir uns künftig festhalten können – ganz im Sinne von Kaizen.

Als generelles Negativbeispiel wurden in unserem Chat Grossprojekt-Organisationen genannt. Nur schon auf dem Organigramm brechen diese Regeln, werden sie doch oft komplett als Unternehmen innerhalb von Unternehmen aus der gängigen Organisation herausgelöst. Ausserdem gehört es zum Zweck von Grossprojekten, neue Wege zu finden und Dinge bewusst anders zu machen. Vielleicht verhindert dieser lockere Umgang mit bestehenden Regeln die Fehlerkultur.

3. ... aber nicht jede Regel verbessert die Fehlerkultur

Als KMU in einem dynamischen Markt möchten wir nur so viele Regeln wie nötig haben. Viele von uns haben Erfahrung in Grosskonzernen und wissen, dass zu viele Regeln weder die Arbeit noch die Fehlerkultur begünstigen.

«Du hättest nicht in 3D planen sollen», bekam ein:e RUBIaner:in in einem früheren Job zu hören. «Wir arbeiten schon immer nur in 2D. Dafür gibt’s eine Checkliste. Das ist ganz klar dein Fehler.» Wir finden hingegen: Solche Regeln höher zu halten als das, was das Unternehmen vorwärtsbringt, ist ein Fehler.

4. Die einzige Konstante ist der Wandel

Mit der Welt und der Gesellschaft verwandelt sich auch die Wahrnehmung von Fehlern. Was früher okay war, kann aus heutiger Sicht ein Fehler sein – frag z.B. die Einwohner:innen von Kölliken oder die Nachbar:innen der Sihlhochstrasse.

Andererseits wagen wir heute als Personen und Unternehmen Schritte ins Ungewisse, die früher als Fehler eingeschätzt worden wären. Ins Blaue zu kündigen oder in der zweiten Hälfte der Karriere einen neuen Weg einzuschlagen waren vor ein paar Jahren noch undenkbar, werden heute aber immer üblicher.

Die Finanzkrise, der Klimawandel und die Coronapandemie haben uns aufgezeigt, wie fragil der Status quo sein kann – so fragil, dass es in vielen Belangen ein Fehler ist, darauf zu setzen, dass sich nichts verändert.

5. Woran messen wir uns?

Fehlerkultur ist kein Selbstzweck. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, was sie mit der vorgegebenen Kultur für das Unternehmen erreichen möchten. Nulltoleranz ergibt nur in Bereichen Sinn, wo diese effektiv besteht – zum Beispiel bei der Sicherheit von Bauwerken und Rollmaterial oder bei Ausschreibungen.

In vielen anderen Bereichen reicht es, mehr richtig als falsch zu machen – sei es in der Beratung oder auch im Projektmanagement. Für Organisationen im Aufbau ist es sogar ausreichend, nur den einen Fehler zu vermeiden, der das Vorhaben scheitern lässt.

Strebt ein Unternehmen eine Zertifizierung an, ist es wichtig, auch die Prozesse der Fehlerkultur so auszulegen, dass sie den Vorgaben entsprechen.

Bei RUBI Bahntechnik versuchen wir, den Fakt zu leben, dass Fehler entstehen, sobald Entscheidungen getroffen werden. Unsere Ziel-Fehlerkultur ist: Wir machen Fehler – aber jeden nur einmal. Dementsprechend versuchen wir, offen über das zu reden, was schiefgelaufen ist, und daraus Massnahmen abzuleiten, damit es das nächste Mal klappt. So üben wir kontinuierlich, gute Entscheidungen zu treffen.

6. Wie effizient sind wir?

Genauso wichtig wie die Frage, wie viele Fehler wir uns leisten, ist die Überlegung, wie viel wir in deren Vermeidung und Aufarbeitung investieren. Unsere Mitarbeitenden sagen, dass sie aus extremen Situationen wie Konflikten und Entlassungen am meisten über die eigenen Fehler und solche von anderen gelernt haben. Auch für Unternehmen ist es sinnvoll, am meisten Zeit in die Aufarbeitung von folgenreichen Fehlentscheiden zu investieren.

Da bekanntlich auch Kleinvieh Mist macht, ist ein anderer gangbarer Weg, die Aufarbeitung von Fehlern zu straffen. Oft wissen schon zu Beginn der Diskussion alle Beteiligten, was schiefgelaufen ist. Je schneller man dies akzeptieren und dokumentieren kann, desto effizienter. Aber Achtung: Gewisse Menschen brauchen mehr Zeit als andere, um über Fehler zu sprechen. Sie mit zu viel Tempo zu überrollen ist definitiv ein Fehler.